Estrategias y sinergias logísticas

Por: Antulio Sánchez

De ser un aspecto secundario ha pasado a convertirse, en los tiempos que corren, en pilar fundamental de todo modelo de negocio y en indiscutible piedra angular en la cadena de valor. Nos referimos a la logística que se ha vuelto algo básico para las empresas locales. Esto fue uno de los aspectos abordados durante los trabajos del Sexto Congreso Internacional de Cadena de Valor (VISUM 2004), organizado por Sintec, en donde participaron renombrados ponentes y directivos de firmas destacadas a escala nacional e internacional.

DELL Y SU CADENA DE ABASTECIMIENTO

Mike Gray abordó en detalle unode los modelos exitosos que existe en la venta de equipos de cómputo. Especialista en la cadena de suministro de la empresa Dell, Gray habló de cómo la empresa fundada por Michael Dell ensambla computadoras. Expuso lo que es su exitoso “modelo directo” que le ha permitido ser el número uno en venta de equipos de cómputo en Estados Unidos, que de paso ha vuelto realidad el sueño de los consumidores: encargar una computadora a la carta y que se la lleven a su casa.

Uno de los grandes gurús de las nuevas tecnologías, Kevin Kelly, dijo hace algún tiempo que en la Ley de los rendimientos crecientes “la rentabilidad de un producto explota con el número de usuarios del mismo, y ese aumento de valor atrae a su vez a más usuarios, que incrementan aún más su rentabilidad. Se entra en un círculo virtuoso. Así, una pequeña participación inicial puede llevar a una dominación irresistible”. Esto es precisamente lo que ha llevado a cabo la empresa Dell en donde los mismos clientes son los mejores promotores de los productos de dicha empresa.

Dell sin ser la creadora de la entrega a tiempo (just-in-time) es la que lidera esto y lo lleva hasta sus últimas consecuencias gracias a su eficaz sistema de logística que se traduce en una sólida cadena de suministros que reporta 100 millones de dólares diarios en ventas. Gray expuso que la fuerza de Dell está en organizar una larga cadena de proveedores y sus más de 22 mil empleados. Dell no fabrica, solo pone la marca y administra un sistema de tiempos de fabricación y entrega de componentes fabricados por otras empresas, quienes son las que en realidad invierten en mantener sus fábricas, en investigar y desarrollar tecnología. Dell los evalúa constantemente y se queda sólo con los proveedores que se ajustan a su funcionamiento.

El directivo de Dell expuso que su sistema de logística descansa en una estrecha colaboración con sus proveedores que quedan virtualmente integrados a Dell pero conservando su independencia. Han conformado una red de proveedores en donde cada uno fabrica sus componentes y Dell coordina sus actividades verticalmente. Pero los fabricantes que se asocian a Dell deben estar dispuestos a ponerse el overol todos los días, laborar con base en el control estricto de los tiempos y adaptar sus inventarios y necesidades logísticas a las demandas de Dell. Con esa peculiar manera de trabajar Dell ha transformado la cadena logística integral desde el comprador hasta los fabricantes.

Ante todo no hay stock de computadoras armadas. Una vez que un cliente decide la configuración de su equipo, la máquina es montada por Dell con las piezas y accesorios fabricados por sus proveedores. Después se le instalan los programas seleccionados por el cliente, se le hacen las pruebas correspondientes, se empaqueta y envía al domicilio del cliente.

Según Gray tres cosas deben reunir los proveedores: contar con la mejor tecnología, tener siempre suficientes piezas y ser capaces de entregar las piezas para armar un equipo nuevo en un máximo de noventa minutos. Dell no pide entregas periódicas a sus proveedores, sino un número exacto de piezas, la hora y el almacén en que deben ser entregadas.

Esta eficacia, indicó Gray, le permite a Dell ingresar cada 60 minutos un millón de dólares en operaciones, reducir el valor de su inventario y disminuir considerablemente su cadena de suministros que en los últimos diez años pasó de 136 a 36 días. Más del 60% de sus ventas se dan por Internet. Y esto no es cualquier cosa sobre todo cuando Dell no cuenta con puntos de venta ni tiendas y los clientes solo se enteran de sus equipos por la publicidad de las revistas, la prensa diaria o su sitio web.

Al no poseer inventario de productos acabados (y muy pocos semi elaborados y materias primas) porque sólo fabrica una computadora cuando el cliente lo demanda, el equipo que sale de una fábrica Dell sólo pierde valor durante el tiempo de transporte que es corto. Esto es parte del éxito de una empresa que fue fundada con unos cuantos miles de dólares y que después de 20 años de existencia está valorada en 42 mil millones de dólares y en donde curiosamente los activos más importantes de su valor no están en activos materiales, sino como refirió el mismo Gray, en el infoconocimiento o mejor dicho en su capital intelectual.

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